年营收增长16倍？！爱尔眼科经营模式赶紧学起来

全球眼科医疗领导者、持续成长性突出的爱尔眼科，在2009年时营收6亿元，10年后增长到100亿元左右，增长16倍，市值也从刚上市时的60亿元直奔1800亿元左右，增长快30倍。

回看爱尔眼科的快速扩张之路，除了董事长陈邦适时地抓住了市场机会外，更得益于以下三点：

1. 打造“区域合伙人”模式：整合资源优势，搭建强大的品牌壁垒

爱尔眼科提出“三级连锁”模式，就是将临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，它同时承担着为集团提供技术支持的角色；以省会城市为据点的二级医院是集团的中坚力量，不仅为集团贡献盈利，而且为省内三级医院提供技术支持；深入地市级的三级医院扮演着区域覆盖的角色，其提供常见的基础眼科医疗服务，同时将疑难眼病患者输送到上级医院就诊。

"从一线城市医院、省会医院、到地市医院、再到县级医院，实际上都是爱尔眼科体系内的，是“一家人”，我们通过制定一系列内部资源共享制度，院级之间提供纵向横向技术支持、集中会诊、远程医疗等手段都很顺畅。”爱尔眼科副总裁吴士君在关于爱尔眼科成长经验的分享中提到。

也是借由这样区域资源组合，帮助爱尔眼科快速扩张，从1个点裂变成长为全国618家眼科医院及中心，全球达到720家，中国内地年门诊量超1000万人次，手术量超100万台，医疗服务网络覆盖全球近30亿人口。

组团打怪兽的收获远远大于孤军奋战，同为企业经营者的我们，需要主动去发掘、协同经营同一个客户群体、位于同一个商圈的商户，一起搭建商户合伙人，整合不同商户的资源优势，互助拉新，锁定客户，给予客户更好的服务体验，提升客户粘性，实现互惠共赢，搭建自己的联合经营壁垒圈。

第一个踏出去的人需要更大的勇气，但也更有机会搭上第一波浪潮。

2. 打造“员工合伙人”模式：升级医院原有股票期权激励体系

除了重视人才培养，以学术科研调动医生积极性外，在人才激励体制上，爱尔眼科在2011年推出了股票期权计划，2013年推出限制性股票激励计划，2014年推出合伙人计划。

关于为什么多次优化激励体系，推出合伙人计划，经过摸索的吴士君表示“合伙人计划实际上公司酝酿了很久，机制设计非常周密”。

吴士君透露，合伙人计划是点对点激励，每个人的工作成效与其未来回报直接挂钩，“合伙人计划可以实现骨干医生与上市公司的共赢。”

吴士君表示，对医生而言，国外医生是自由职业，比如自己开诊所，这已经是一种趋势。但国外的例子也告诉我们，不少医生在自主创业后，面临的医疗风险太大，需要管理的事情太多，这对其专注于医疗本身是不利的。

“所以，我们必须立足于中国国情进行模式创新，爱尔的角色是搭建平台，让医生专注于医疗本身，并在爱尔也实现创业。”   

合伙人计划的设定，使爱尔骨干从员工变成股东，商业模式从一元动力到多元动力，营造共创、共赢、共享的爱尔文化。

“现在的00后干不爽就离职了“
“不是在招人就是在招人的路上”
“好不容易培养了一个骨干，学会了就自己创业去了”
......

招人难，留人更难，已经是现在中小商户经营的共同面临的难题，给予员工更好的薪资待遇，更大的成长空间，让优秀员工成为企业合伙人已经是越来越多的商户在留人策略上做出的选择。

3. 打造“资金合伙人”模式：并购基金机构高效助力扩张

2014年，爱尔眼科一连投资成立了三家并购基金，并购基金是专注于企业并购投资的基金，通过并购重组等方式提升企业价值后退出获取收益。

并购基金不仅给予爱尔眼科在收购医院上的更优解，也递给爱尔眼科撬动更大的市场的杠杆。

爱尔眼科于2014年首次设立并购基金，并通过并购基金的扩张模式来提高其外延扩张效率。

2016年以前，如果将并购基金旗下的医院排除出去，爱尔眼科年均扩张速度为6家，而到了2017年爱尔眼科并购基金旗下培育的医院数目已经超过120家，扩张速度惊人，且2017年上半年注入的9家并购基金医院对净利润增长贡献达30.45%。通过“上市公司+PE”型并购基金的运作，进一步稳固了其眼科专科医院的龙头地位。

越来越多中小企业踏上新的资金扩张之路，招募有客户资源、有投资赚钱意向的外部合伙人，对于想要创收、却没有更多精力全盘经营的轻创业者而言，意味着更适宜的创收方式；让优秀的员工成为企业忠诚的拥护者，与员工一起共享成长的果实，对于员工来说意味着更大的归属感和幸福感；与周边商业圈的经营者互惠共赢，建立互信网，对于其他商户来说，意味着更大的市场。

全方位、计划性吸纳合伙人的资金及客源，更快搭建更健全的运营体系，在分秒必争的市场浪潮中，意味着抓到更大的赢面。

面对未来的不确定性，最好的办法坐等最终的结局，而是把你所有的雷达都打开，把所有的触角都伸出去，把所有能想象到的准备工作都做好，然后，等待时间的检验。